Je ne cherche plus un poste, je cherche un système qui pense
Il existe une croyance tenace dans le monde professionnel : l’idée que le problème viendrait toujours des personnes :
Pas assez engagées.
Pas assez souples.
Pas assez visibles.
Pas assez “alignées”.
Mon expérience dit exactement l’inverse.
Les personnes tiennent.
Ce sont les systèmes qui dysfonctionnent.
Ce texte n’est ni une plainte, ni une revendication, ni une tentative de séduction professionnelle.
C’est une description fonctionnelle.
La mienne.
Léon, 54 ans.
Autiste.
Fonctionnement cognitif spécifique, attentif au sens et aux logiques qui se dessinent derrière les apparences, efficace dès lors qu’il n’est pas artificiellement cadré.
Les cadres sont les vôtres. Pas les miens.
Tout comme Napoléon est votre empereur. Pas celui des Corses.
Rapport à la hiérarchie
J’accepte la hiérarchie quand elle est courte, lisible et légitime.
Je n’ai aucun problème à avoir quelqu’un au-dessus de moi, à condition que cette personne décide réellement.
Un décideur réel comprend vite, arbitre, assume.
Il ne sert pas de relais décoratif, ne dilue pas l’autorité dans des circuits de validation, ne confond pas contrôle et intelligence.
J’ai besoin d’un périmètre clair et d’une latitude réelle.
Pas pour faire ce que je veux, mais pour faire ce qui doit être fait.
(on y reviendra probablement, mais pour moi, la notion de Devoir est importante)
Il existe une condition non négociable : le respect.
Un respect fondé sur des preuves, sur l’intelligence, sur la compétence, ou sur une singularité suffisamment forte pour déplacer les habitudes établies.
Sans ce respect, la relation hiérarchique devient mécaniquement conflictuelle.
Pas par ego.
Par asphyxie cognitive.
Ce que je refuse est simple à formuler : les hiérarchies épaisses, les chefs sans levier, les décideurs lents, les organisations où l’autorité est dissociée de la responsabilité.
Note de compréhension pour les non-autistes (vous êtes majoritaires).
Ce passage n’est pas une critique morale des personnes.
C’est une description de compatibilité fonctionnelle.
De la même manière qu’un spinnaker n’est pas contre le foc, mais simplement conçu pour d’autres allures.
La hiérarchie n’est pas mon problème.
L’absurdité, si.
C’est une question de fonctionnement”
Fonction avant symbole
Je suis à l’aise avec le pouvoir quand il est fonctionnel.
Pas pour dominer, mais pour arbitrer, protéger le système, maintenir la cohérence et assumer les conséquences.
Je n’ai aucun besoin de visibilité.
L’ombre ne me gêne pas.
Elle me convient même assez bien.
En revanche, j’ai besoin d’être écouté.
Et surtout que les personnes qui m’écoutent comprennent vite, puis décident sans inertie inutile.
Je préfère l’influence silencieuse à l’exposition publique.
L’effet au symbole.
L’impact au statut.
Note de compréhension pour les gens normaux (la majorité statistique) :
J’aime les symboles. Les observer, les décortiquer, les comprendre.
Mais en entreprise, ce sont rarement eux qui font avancer un système.
Ils font parler.
Ce qui est autre chose.
Logique de positionnement fonctionnel
Pour être utile, j’ai besoin d’un accès complet à l’information, d’une capacité d’anticipation réelle, d’une liberté de préconisation, et d’un retrait volontaire de l’exécution.
Mon apport se situe dans la préparation des décisions, la cohérence d’ensemble et la réduction des angles morts.
Lorsque je suis maintenu trop longtemps dans l’opérationnel fin, un décalage apparaît.
Mon attention se porte alors sur des niveaux de détail qui, à cette altitude, deviennent coûteux pour le collectif sans créer de valeur proportionnelle.
Ce n’est ni un excès de zèle ni un besoin de contrôle.
C’est un signal de mauvais positionnement fonctionnel.
Le schéma que j’ai souvent tenu, « politiquement », est simple :
- Je collecte, je synthétise, j’anticipe, je propose.
- Nous discutons, nous tranchons.
- Puis l’exécution suit, confiée à ceux qui sauront la mener.
Ce n’est ni du cynisme ni du désengagement.
C’est une séparation saine des rôles, qui accélère la décision et protège l’opérationnel des interférences inutiles.
Note de compréhension pour neurotypiques :
Ici, “tout passe par moi” ne signifie pas “tout dépend de moi”.
Cela signifie : une information consolidée, une décision claire, et une exécution respectée.
Rapport au travail : semer des possibles
Ce que je fais, concrètement, consiste souvent à faire émerger des possibles qui existaient déjà, mais que l’on ne prenait pas en compte, parce que l’attention se porte rarement là où les détails dérangent les habitudes.
Je cherche un travail qui mette le réel en ordre sans l’appauvrir.
Un travail qui donne une forme exploitable à des situations complexes.
Un travail qui éclaire les décisions avant de les accélérer.
Autrement dit, un travail où l’on pense avant d’agir, sans jamais cesser de voir le terrain.
Note de compréhension pour ceux qui n’ont pas reçu le même câblage
Agir sans avoir pensé expose à l’agitation.
Penser sans jamais agir conduit à l’inertie.
Le travail consiste à tenir les deux.
Je veux penser à moyen et long terme tout en restant connecté au terrain, sans être réduit à produire des tableaux abstraits ou des algorithmes hors sol.
La transversalité n’est pas un bonus pour moi.
C’est mon mode de fonctionnement.
Ce que je refuse est tout aussi clair : les rôles purement commerciaux, purement techniques, purement analytiques, et les fonctions intermédiaires sans pouvoir réel.
Je connais le commerce sans réduire mon regard à la transaction.
J’aborde la technique avec aisance, sans jamais m’y enfermer.
Le marketing m’intéresse tant qu’il reste un outil de lecture du réel, et m’échappe dès qu’il devient une fin en soi.
À cela s’ajoute un travail constant sur les enjeux de moyen et long terme, les enchaînements de décisions, et les rapports de force qu’ils produisent.
Je ne me définis pas par un domaine.
Je travaille à l’intersection de plusieurs registres, que je mobilise ensemble selon les situations.
Ce qui m’importe n’est pas l’activité.
C’est la cohérence du système.
Rapport au mouvement et au terrain
J’ai besoin de me déplacer.
De voir des clients, des fournisseurs, des chantiers, des équipes.
De sentir la réalité physique et humaine.
Mais pas en permanence.
Pas par rituel.
Pas pour “être présent”.
Le déplacement doit avoir valeur d’information.
Sinon, il devient du bruit.
Note de compréhension pour ceux qui confondent mouvement et action :
Se déplacer n’est pas agir.
Mais c’est parfois une condition de la compréhension systémique.
Communication : réduction de l’inertie
J’ai besoin d’une communication directe, claire et bilatérale.
J’accepte la contradiction, le désaccord, la remise en cause argumentée, le rappel à l’ordre.
Je refuse l’implicite toxique, les non-dits stratégiques, la diplomatie molle et le théâtre managérial.
Je préfère une phrase inconfortable à une réunion inutile.
Parce que la communication directe accélère la prise de décision.
Note de compréhension pour ceux que le mot “vite” inquiète
Accélérer une décision ne signifie pas la précipiter.
Cela signifie réduire le temps perdu avant de décider.
Loyauté : une variable opérationnelle
Je suis loyal par construction, pas par posture.
Ma loyauté va aux personnes, à l’entreprise, à la stratégie, au cap annoncé.
Et j’attends la même chose en retour.
Je pardonne l’erreur, l’hésitation, le revirement expliqué.
Je ne pardonne pas la duplicité, le double discours, la trahison silencieuse, ni la loyauté à sens unique.
La loyauté n’est pas une valeur morale abstraite.
Elle est opérationnelle.
Sans elle, le système casse.
Note de compréhension pour ceux qui confondent loyauté et alignement de façade
La loyauté n’exclut ni la critique ni le désaccord.
Elle exclut le double discours et les jeux cachés.
Conditions matérielles
À ce stade de carrière, je pose un cadre clair.
Non par confort personnel, mais par cohérence fonctionnelle.
Une rémunération minimale autour de 90 k€ annuels, dont au moins 72 k€ de fixe.
Ce niveau correspond à la nature des responsabilités assumées, à l’exposition décisionnelle, et à la durée d’engagement attendue.
Il constitue un point d’équilibre.
Un véhicule de fonction électrique et confortable, doté des principaux systèmes d’assistance à la conduite.
La voiture n’est pas un avantage.
C’est un outil.
Je me déplace beaucoup et je limite autant que possible l’avion.
Le train, hors configurations très spécifiques, rend ces déplacements difficiles sur la durée.
La voiture constitue alors un espace de transition indispensable.
Un lieu personnel, stable et maîtrisé.
Ces paramètres conditionnent directement ma capacité à durer, à décider et à rester disponible intellectuellement.
Note de compréhension pour ceux qui confondent confort et régulation
Les environnements professionnels exposent à du bruit, à des lumières agressives et à une forte densité d’interactions, y compris lors de réunions pauvres en substance, mais riches en bruit.
La voiture est, dans ce contexte, un espace de transition où le niveau sensoriel est maîtrisé.
Fonction cible
Je ne suis ni un chef, ni un expert, ni un exécutant, ni un communicant.
Ces rôles existent, je travaille avec eux, mais je ne m’y confonds pas.
Mon apport se situe ailleurs.
Dans la préparation des décisions, la mise en cohérence d’éléments dispersés, et l’anticipation des effets à moyen et long terme.
Je travaille là où les responsabilités sont réelles, mais où la pensée manque de temps, d’espace ou de continuité.
Là où il faut articuler plusieurs registres, filtrer l’information, poser des arbitrages clairs et protéger l’exécution.
Dans une organisation, cela correspond le plus souvent à une position située juste en dessous du sommet, ou à la tête d’un périmètre clairement mandaté.
Un rôle de second pensant, d’appui stratégique direct, ou de responsable transversal disposant d’un pouvoir réel.
Peu importe l’intitulé.
Ce qui compte est le mandat, l’accès à l’information, et la capacité à transformer la complexité en décisions opérantes.
Note de compréhension pour ceux qui cherchent un intitulé avant de chercher une fonction
Cette section ne décrit pas un titre.
Elle décrit une place dans le système.
Ce qui doit être vrai
Je ne cherche pas un poste.
Je cherche un système relationnel et décisionnel cohérent avec mon cerveau.
Mon problème n’est pas l’autorité.
C’est la lenteur.
Mon problème n’est pas la contrainte.
C’est l’incohérence.
Mon problème n’est pas l’ombre.
C’est l’inutilité.
Ce portrait n’est pas idéalisé.
Il est fonctionnel.
Je ne veux pas “tenir” quinze ans.
Je veux travailler dans la durée, transmettre ce que je sais, faire émerger des possibles et ouvrir un espace viable, pour moi et, peut-être, pour d’autres qui fonctionnent sur des logiques similaires.
Je veux le faire durant les 15 prochaines années.
Et vous, dans tout ça ?
Si vous êtes arrivé jusqu’ici, c’est probablement que quelque chose a résonné.
Ou agacé.
Ou intrigué.
Ce texte décrit un fonctionnement exigeant, parfois inconfortable.
Mais il décrit aussi, en creux, ce qu’il permet.
- Un rapport clair à la hiérarchie, qui évite les conflits inutiles et les jeux de pouvoir stériles.
- Un usage du pouvoir centré sur l’arbitrage et la protection du système, pas sur l’exposition.
- Une capacité à préparer les décisions sans parasiter l’exécution.
- Un goût pour le réel, le terrain, les détails qui dérangent, et les déplacements qui informent.
- Une communication directe, qui réduit l’inertie sans précipiter les choix.
- Une loyauté opérationnelle, qui sécurise les relations dans la durée.
- Une attention constante portée à la cohérence d’ensemble, plutôt qu’à la performance locale.
Rien de tout cela n’est spectaculaire.
Mais mis ensemble, cela produit un effet précis :
- Moins de bruit.
- Moins d’agitation.
- Moins de faux débats.
Et, en contrepartie, des décisions plus lisibles, plus assumées, plus faciles à faire tenir dans le temps.
Je ne promets ni solutions miracles ni recettes universelles.
Je ne promets pas non plus d’être consensuel.
Je promets autre chose :
- Un regard qui ne se laisse pas hypnotiser par les habitudes.
- Une pensée qui circule entre les niveaux, sans se figer dans un rôle.
- Une capacité à faire émerger des options là où l’on croyait avoir déjà tout essayé.
- Et, une fois la décision prise, un respect strict de l’exécution, portée par ceux qui sauront la mener.
Si vous cherchez quelqu’un pour occuper un poste, ce texte aura sans doute été pénible.
Si vous cherchez quelqu’un pour vous aider à penser, décider et tenir un cap dans la durée, alors vous savez désormais à quoi vous attendre.
Note de compréhension pour ceux qui se demandent encore “ce que ça rapporte”
Ce texte ne décrit pas un ‘avantage compétitif’.
Il décrit un mode de fonctionnement qui réduit les pertes invisibles : temps, énergie, attention, confiance.
Ce que l’on y gagne ne se voit pas toujours immédiatement.
Mais quand cela fonctionne, les organisations respirent mieux.
Et les décisions cessent d’user inutilement ceux qui les prennent.
Léon Chelli arpente les mondes de l’automobile et des énergies renouvelables à l’épreuve de la transition écologique.
Il y déchiffre mutations industrielles et stratégies de marché avec la lucidité un peu sauvage d’un promeneur qui choisit ses propres sentiers.
Il explore les transitions avec une vision systémique, entre ironie assumée et clarté analytique.
