IRVE et décision : le coût réel des atermoiements
Les projets d’infrastructures de recharge pour véhicules électriques échouent rarement par insuffisance technique.
Ils se dégradent lorsque des décisions structurantes sont différées, rendues implicites ou dissoutes dans des dispositifs de coordination qui neutralisent la responsabilité.
La non-décision n’élimine pas le choix.
Elle le déplace, vers l’aval du projet, où il devient plus coûteux, moins réversible et plus conflictuel.
Ce mécanisme est observable quels que soient la taille du projet, son modèle économique ou son niveau de maturité technique.
Fil rouge de la semaine : IRVE, révélateur de mécanismes de décision
Cette série d’articles aborde l’IRVE non comme un sujet strictement technique,
mais comme un révélateur des choix organisationnels et décisionnels.
Ce qui est observé ici n’est pas la complexité des systèmes,
mais la manière dont les décisions structurantes sont posées, différées ou évitées.
Une erreur de diagnostic persistante
Lorsqu’un projet IRVE se tend, l’analyse converge presque mécaniquement vers les mêmes causes apparentes :
Le site serait atypique.
Le réseau plus contraint que prévu.
Les usages auraient évolué.
La technique se révélerait plus complexe qu’anticipé…
Ces éléments existent. Ils sont réels.
Mais ils expliquent rarement la trajectoire du projet. Ils en constituent les manifestations visibles, non les causes premières.
Le plus souvent, ces diagnostics émergent après coup, lorsque la trajectoire est déjà dégradée.
Ils offrent un récit commode, car ils déplacent l’attention vers des contraintes externes, supposées imprévisibles, et exonèrent implicitement les arbitrages initiaux.
La complexité n’apparaît alors pas comme le résultat d’un choix, mais comme une fatalité.
Or, dans la majorité des cas, elle est préexistante, mais non formulée.
Elle résulte d’hypothèses laissées implicites, de décisions structurantes différées, ou d’arbitrages volontairement évités au nom de la flexibilité.
La non-décision comme mode de pilotage
Dans les projets IRVE, certaines décisions sont structurellement inconfortables.
Elles engagent des hypothèses d’usage explicites, imposent des renoncements visibles et désignent une responsabilité identifiable. Elles obligent à dire non, à borner l’évolutivité, à hiérarchiser des priorités qui ne peuvent pas toutes coexister.
C’est précisément pour cette raison qu’elles sont souvent différées.
La non-décision ne produit pas un vide organisationnel.
Elle produit un mode de pilotage implicite, socialement plus acceptable, politiquement moins exposé et organisationnellement plus confortable à court terme.
Le projet avance, mais sans arbitrage explicite.
Le mouvement remplace la décision.
Ce mode de pilotage repose sur trois mécanismes récurrents.
L’implicite comme substitut à l’arbitrage
Puissance cible, profils d’usage, temporalité de montée en charge, conditions réelles d’évolutivité.
Ces paramètres structurent profondément l’architecture d’un projet IRVE. Pourtant, ils sont fréquemment supposés plutôt que décidés.
L’hypothèse devient alors un substitut à l’arbitrage.
Elle circule sans être formalisée, se stabilise par répétition, puis s’impose comme une évidence partagée. Parce qu’elle n’a jamais été nommée comme décision, elle n’est ni discutée ni contestée.
L’absence de décision n’élimine pas l’hypothèse.
Elle la rend invisible, donc incontestable, jusqu’au moment où le réel vient la contredire.
La dilution de la responsabilité
Lorsque rien n’est explicitement décidé, aucun acteur ne devient pleinement comptable du choix.
La responsabilité se fragmente entre conception, commerce, intégration et exploitation, chacun intervenant sur une partie du système sans en porter la cohérence globale.
Cette fragmentation est souvent présentée comme une gouvernance collaborative.
Elle fonctionne en pratique comme un dispositif de neutralisation de la décision, dans lequel chacun contribue, mais où personne ne tranche.
Le projet devient alors un espace de coordination permanente, riche en échanges, pauvre en arbitrages. La décision, dissoute dans le collectif, cesse d’être un acte identifiable.
Le report du choix vers l’aval
Ce qui n’est pas décidé en amont ne disparaît pas.
Il est déplacé.
Le choix est reporté vers l’exploitation, la maintenance, le réseau ou l’utilisateur final. À ce stade, il ne relève plus d’un arbitrage stratégique, mais d’une contrainte opérationnelle.
Plus la décision est différée, plus elle perd en réversibilité.
Elle coûte davantage, mobilise plus de ressources et génère des tensions contractuelles que l’arbitrage initial aurait permis d’éviter.
La flexibilité invoquée au départ se transforme en rigidité opérationnelle.
Ce triptyque : implicite, dilution, report explique pourquoi de nombreux projets IRVE donnent l’impression d’une complexité croissante, alors même que leur architecture technique n’a pas fondamentalement changé.
La complexité perçue n’est pas produite par le système.
Elle est le symptôme d’un système qui avance sans décisions explicitement assumées.
🔎 Exemple : quand une hypothèse de puissance se transforme en contrainte réseau
Un site logistique prévoit l’installation de quatre points de charge DC pour une flotte captive.
Les usages sont connus, mais les hypothèses de simultanéité ne sont pas formalisées. Par défaut, le projet retient une puissance nominale de 150 kW par point, sans arbitrage explicite sur les scénarios réels d’appel de puissance.
- Hypothèse implicite : une puissance installée de 600 kW est jugée “cohérente” avec le besoin, sans validation du facteur de simultanéité ni des plages horaires critiques.
- Décision différée : arbitrer entre un déploiement en deux phases (2 × 150 kW), un pilotage de puissance, ou un dimensionnement maximal dès l’origine, avec les renoncements associés.
- Conséquence : le raccordement disponible s’établit à 400 kVA à court terme. Le projet bascule en redimensionnement tardif, impliquant une adaptation de l’architecture, des délais supplémentaires de 9 à 12 mois et une renégociation des coûts d’installation.
Aucun acteur n’a commis d’erreur manifeste.
Le dérapage provient de l’absence d’un arbitrage explicite sur un paramètre pourtant structurant : la puissance réellement appelée dans le temps.
Préconisation (pour éviter cet écueil qui ne fait rire que vos concurrents)
Formaliser dès l’amont un ou deux scénarios d’appel de puissance réalistes, associés à un facteur de simultanéité explicite et à une trajectoire de montée en charge datée.
Tant que ce scénario n’est pas assumé comme une décision, il doit être traité comme un risque, et non comme un acquis.
Le moment discret de bascule
Dans la plupart des projets IRVE qui se dégradent, il existe un moment précis où la trajectoire devient irréversible.
Ce moment est rarement identifié comme tel, car il ne correspond ni à une rupture visible, ni à un incident technique.
Il survient lorsque le report cesse d’être une exception et devient une méthode.
Lorsque la coordination se substitue à l’arbitrage.
Lorsque la décision est fragmentée en une succession de validations partielles, chacune cohérente localement, mais dépourvue de vision d’ensemble.
À ce stade, le projet continue d’avancer.
Les réunions se tiennent. Les plannings sont mis à jour. Les acteurs restent mobilisés.
Mais le cadre de décision n’est plus stabilisé.
La complexité perçue augmente alors rapidement.
Non parce que le système serait intrinsèquement plus complexe, mais parce qu’il n’est plus gouverné.
Ce qui relevait d’arbitrages explicites se transforme en contraintes subies, découvertes trop tard pour être réellement discutées.
🔎 Exemple : le moment où la décision cesse d’être réversible
Un projet IRVE est engagé depuis plusieurs mois.
Le périmètre général est validé, les acteurs sont mobilisés, les hypothèses structurantes sont identifiées, mais certaines restent volontairement ouvertes.
- Moment clé : lors d’un comité de suivi, un jalon est validé afin de préserver le planning, en repoussant explicitement certains arbitrages jugés encore prématurés.
- Ce qui n’est pas tranché : des options alternatives existent, ont été évoquées, mais n’ont pas fait l’objet d’une comparaison formalisée ni d’un choix assumé.
- Point de bascule : commandes, interfaces et engagements contractuels sont enclenchés. Les options non arbitrées deviennent irréversibles, non par décision, mais par accumulation d’actes exécutifs.
Le projet ne change pas de nature.
En revanche, la capacité à décider disparaît.
Ce qui relevait d’un arbitrage stratégique devient une contrainte opérationnelle.
Préconisation (pour éviter que la décision ne soit prise par le calendrier à votre place)
Identifier explicitement les décisions encore réversibles à chaque jalon, et conditionner toute validation d’étape à la confirmation écrite de ces zones de non-retour.
Un projet qui avance sans décider n’est pas agile : il est simplement en train de se figer sans l’assumer.
Le terrain comme révélateur, non comme cause
Le terrain n’invente rien.
Il matérialise.
Contraintes de raccordement, limites d’exploitation, indisponibilités, surcoûts.
Ces phénomènes ne surgissent pas ex nihilo. Ils traduisent opérationnellement des décisions absentes, différées ou volontairement laissées floues.
Le terrain n’ajoute pas de complexité au projet.
Il rend visibles les conséquences de ce qui n’a pas été arbitré en amont.
Accuser le terrain revient à reprocher au réel de ne pas s’être adapté à un cadre initialement indéterminé.
Ce n’est pas le site qui complique le projet.
C’est le projet qui arrive sur le site sans cadre décisionnel explicite, et découvre soudain qu’il faut pourtant décider.
🔎 Exemple : l’indisponibilité révélatrice
Un site équipé de bornes DC entre en phase d’exploitation avec un objectif affiché de disponibilité élevée.
Les choix d’architecture ont été validés rapidement, sans arbitrage explicite entre redondance, facilité de maintenance et coûts initiaux.
- Décision absente : le niveau de redondance acceptable en cas de panne n’a jamais été formalisé comme un critère structurant du projet.
- Effet terrain : une défaillance unique entraîne l’indisponibilité complète du site pendant plusieurs jours, malgré un matériel conforme aux spécifications et correctement installé.
- Lecture erronée : le problème est imputé au matériel, au site ou à l’exploitant, alors qu’il révèle un arbitrage jamais posé entre coût, disponibilité et continuité de service.
Le terrain n’a pas créé la défaillance.
Il a simplement rendu visible une exigence qui n’avait jamais été explicitement décidée.
Préconisation (pour éviter de découvrir vos exigences au moment où le service s’arrête)
Définir dès l’amont un niveau de disponibilité cible, assorti d’un scénario de panne acceptable et de ses conséquences opérationnelles assumées.
Sans cet arbitrage, la disponibilité n’est pas un objectif : c’est une espérance, souvent démentie par le réel.
Une conséquence économique directe
La non-décision ne produit pas un surcoût diffus ou accidentel.
Elle génère une catégorie de coûts spécifiques, parfaitement identifiables, mais rarement nommés comme tels :
- Surdimensionnements défensifs,
- Modifications tardives,
- Indisponibilités prolongées,
- Maintenance alourdie,
- Renégociations contractuelles.
Ces coûts ne sont pas perçus comme des erreurs de conception.
Ils sont absorbés dans des lignes budgétaires distinctes, ventilés entre acteurs, ou requalifiés en aléas opérationnels.
Ce traitement comptable masque leur origine commune.
Ils ne relèvent ni du hasard ni de la complexité technique, mais d’un même mécanisme : l’absence d’arbitrage explicite au moment où il était encore possible de choisir.
La non-décision n’économise rien.
Elle transforme une décision visible en une série de dépenses invisibles.
🔎 Exemple : le coût discret de l’indécision cumulée
Un projet IRVE est déployé avec une marge de flexibilité volontairement large.
Les arbitrages sur la montée en charge réelle, les niveaux de redondance et les scénarios d’exploitation sont laissés ouverts afin de “ne pas se fermer d’options”.
- Choix implicite : surdimensionnement initial de l’infrastructure électrique et des équipements, afin de couvrir tous les scénarios non arbitrés.
- Effet économique : coûts d’investissement supérieurs de 20 à 30 %, sans amélioration mesurable de la disponibilité réelle en exploitation.
- Lecture interne : ces surcoûts sont justifiés a posteriori par la “prudence” ou la “complexité du site”, sans remise en cause du cadre décisionnel initial.
Aucun poste de dépense n’apparaît anormal pris isolément.
C’est leur accumulation qui révèle une stratégie de non-choix transformée en modèle économique.
Préconisation (pour éviter de payer très cher le luxe de ne pas choisir)
Identifier explicitement les décisions structurantes et leur coût alternatif : décider tôt, c’est accepter un renoncement clair ; ne pas décider, c’est financer tous les scénarios en même temps.
En matière d’IRVE, la flexibilité sans arbitrage n’est pas une option stratégique, c’est une ligne de coût masquée.
Conclusion
Dans l’IRVE, la décision n’est pas un luxe organisationnel.
C’est un acte de réduction du risque.
Ce qui finit par coûter n’est presque jamais la décision prise.
C’est celle qui a été évitée.
🔎 Non-décision et responsabilité explicite
Cet article ne constitue pas une critique de la complexité technique propre aux projets IRVE.
Il opère une distinction essentielle entre complexité intrinsèque et indétermination organisationnelle.
-
La complexité technique relève de contraintes objectives : réseau, usages, normes, environnement.
Elle peut être analysée, modélisée et arbitrée. - La non-décision relève d’un choix implicite : différer l’arbitrage, diluer la responsabilité, maintenir des hypothèses floues au nom d’une flexibilité supposée.
-
Lorsque la décision n’est pas explicitement portée, le risque n’est pas supprimé.
Il est déplacé vers l’aval, où son coût économique et opérationnel augmente mécaniquement.
Décider tôt n’est pas un confort organisationnel.
C’est accepter des renoncements visibles et une responsabilité identifiable.
Ne pas décider revient à confier ces renoncements au terrain, sans cadre, sans arbitrage, sans responsable.
Cette série propose une lecture systémique de la recharge rapide DC.
Chaque article aborde la borne non comme un objet technique isolé, mais comme un élément structurant d’un système économique, industriel et symbolique.
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Léon Chelli arpente les mondes de l’automobile et des énergies renouvelables à l’épreuve de la transition écologique.
Il y déchiffre mutations industrielles et stratégies de marché avec la lucidité un peu sauvage d’un promeneur qui choisit ses propres sentiers.
Il explore les transitions avec une vision systémique, entre ironie assumée et clarté analytique.
