Coordonner n’est pas décider

IRVE, gouvernance et dilution tranquille des responsabilités

Certaines situations, sur le terrain, laissent un goût amer.
On sent que « quelque chose ne va pas », sans parvenir immédiatement à le nommer.

À plusieurs reprises, sur des projets IRVE conduits pour un même acteur, j’ai éprouvé ce décalage.
Les réunions étaient nombreuses, les tableaux partagés, les validations formelles.
Pourtant, les choix structurants semblaient toujours différés.
Tout avançait, mais rien n’était réellement décidé.

Ce n’est qu’une fois les projets achevés que le mécanisme est devenu lisible.
Ce qui s’était joué n’était pas une erreur technique ni un défaut d’exécution.
C’était autre chose.

Ce mécanisme mérite d’être nommé : une indétermination organisée.

L’illusion vertueuse de la coordination

Dans les organisations contemporaines, la coordination est devenue une valeur en soi.
Elle rassure. Elle donne le sentiment d’un collectif actif. Elle produit des comptes rendus, des comités, des validations successives.

Mais coordonner n’est pas décider.

La coordination consiste à aligner des acteurs autour d’un processus.
La décision consiste à trancher entre des alternatives incompatibles, en assumant explicitement les conséquences du choix retenu.

La différence n’est pas sémantique. Elle est structurelle.

Prenons un projet IRVE sur site logistique.

Un comité réunit exploitant, intégrateur et bureau d’études. Les hypothèses de simultanéité ne sont pas stabilisées. On acte néanmoins le lancement des études de raccordement “sur la base d’un scénario médian”. Personne ne formalise ce que “médian” signifie en termes d’appel de puissance réel.
La coordination fonctionne. La décision, elle, n’a pas eu lieu.

Autre situation.

Un réseau de bornes rapides prévoit un objectif de disponibilité de 98 %. La question de la redondance interne n’est jamais tranchée explicitement : faut-il accepter qu’une panne unique immobilise l’ensemble du site ? Le choix est reporté, au nom de la maîtrise budgétaire initiale.
Les réunions sont nombreuses. Les validations intermédiaires aussi.
L’arbitrage structurant, lui, reste implicite.

Dans ces configurations, rien ne semble dysfonctionner.
Le planning avance. Les prestataires interviennent. Les devis sont signés.

C’est précisément ici que s’installe ce que nous avons nommé une indétermination organisée.
Elle ne provient pas d’une absence d’intelligence collective.
Elle résulte d’un déplacement de responsabilité : chacun valide son périmètre, mais personne ne tranche le point de tension.

Le mécanisme est subtil.

La coordination donne l’impression que le système est gouverné.
En réalité, le cœur du système reste indéterminé.

Dans l’IRVE, ce phénomène devient visible plus vite qu’ailleurs.

• La puissance disponible n’est pas une opinion.
• La redondance n’est pas un concept narratif.
• Le réseau électrique et l’exploitation quotidienne finissent par révéler ce qui n’a pas été arbitré.

Le réel ne punit pas.
Il matérialise.

Lorsque la décision n’a pas été explicitement portée, elle réapparaît sous forme de contrainte technique, de délai supplémentaire ou de surcoût.

Lorsque la coordination tient lieu de décision, le projet semble maîtrisé.
En réalité, il progresse sur un socle non arbitré dont le coût n’apparaîtra qu’au moment où il sera trop tard pour revenir en arrière.

La stabilisation de l’indétermination organisée

Une indétermination organisée n’est pas un accident ponctuel.
C’est un mode opératoire qui finit par s’installer.

Au départ, le report d’arbitrage est présenté comme provisoire.
“Nous préciserons plus tard.”
“Nous garderons de la flexibilité.”
“Le contexte évolue.”

Ces formulations sont rationnelles. Elles peuvent même être prudentes.
Le problème apparaît lorsque le provisoire devient structure.

Prenons un déploiement multi-sites.

La question du dimensionnement standard n’est pas tranchée : faut-il définir une architecture type et l’assumer, ou adapter chaque implantation au cas par cas ?
La décision est différée pour ne pas rigidifier trop tôt.
Résultat : chaque site devient un cas particulier, les études se multiplient, les délais s’allongent, et l’optimisation globale disparaît.

Autre exemple.

Un opérateur souhaite intégrer une solution logicielle avancée de pilotage énergétique.
L’architecture matérielle est néanmoins lancée sans figer les interfaces futures.
La coordination entre équipes IT, exploitation et intégration est active, documentée, suivie.
Mais l’arbitrage technique sur les contraintes d’interopérabilité reste ouvert.
Lorsque l’intégration logicielle intervient, les choix matériels déjà engagés réduisent fortement les marges de manœuvre.

Dans ces cas, personne n’a décidé de créer de la complexité.
La complexité est le produit mécanique d’options non arbitrées.

L’indétermination devient alors auto-protectrice.

Chaque acteur peut légitimement affirmer avoir respecté son périmètre.
Chaque validation intermédiaire est traçable.
Aucun défaut de coordination ne peut être formellement identifié.

Et pourtant, le système global devient plus fragile.

La coordination produit de la documentation.
La décision produit de la structure.

Lorsque la documentation remplace la structure, l’organisation fonctionne en apparence, mais perd sa capacité à absorber les écarts.

Dans l’IRVE, cette fragilité se révèle rapidement :

• Un retard réseau transforme un planning théorique en immobilisation coûteuse,
• Une hypothèse d’usage trop optimiste génère des files d’attente imprévues,
• Une absence de standardisation multiplie les configurations et complique la maintenance.

Le mécanisme est stable parce qu’il est confortable.

Décider expose.
Coordonner protège.

L’indétermination organisée offre un compromis séduisant : elle donne le sentiment d’avancer sans imposer à quiconque d’assumer un renoncement explicite.

Lorsqu’elle se stabilise, l’indétermination organisée cesse d’être une faiblesse ponctuelle.
Elle devient un mode de gouvernance implicite où la responsabilité est diluée, et où le réel finit par trancher à la place des décideurs.

Quand la structure absorbe l’arbitrage

L’indétermination organisée ne reste pas longtemps au stade des intentions floues.
Elle finit par se cristalliser dans la structure même du projet.

À partir d’un certain point, ce ne sont plus les acteurs qui évitent de décider.
C’est l’architecture du projet qui rend la décision inutile, ou impossible.

Comment ?

Parce que chaque validation partielle devient un verrou.

Un contrat signé sur la base d’une puissance “provisoire”.
Un planning arrêté avec une hypothèse de raccordement optimiste.
Un modèle économique calculé sur un taux d’utilisation jamais formalisé.

Chacune de ces validations est rationnelle prise isolément.
Mais leur accumulation produit une contrainte cumulative.

À ce stade, le comité ne débat plus d’options.
Il ajuste à la marge.

Prenons un cas typique.

Un réseau de recharge pour une flotte d’entreprise prévoit une montée en puissance progressive.
Le choix initial n’est pas tranché entre :

• Une architecture distribuée avec pilotage dynamique,
• Un dimensionnement centralisé dès l’origine.

La question est renvoyée “à la phase 2”.

Entre-temps, les contrats d’exploitation sont signés.
Les engagements de disponibilité sont actés.
Les équipements sont commandés selon le premier schéma validé en comité.

Six mois plus tard, la montée en charge réelle révèle une saturation ponctuelle.
Techniquement, une évolution est possible.
Organisationnellement, elle devient coûteuse.

Pourquoi ?

Parce que le modèle économique, les engagements contractuels et les délais industriels ont absorbé l’arbitrage initial.

Le système a décidé.
Sans que personne n’ait assumé la décision.
C’est ici que l’indétermination organisée révèle sa nature réelle : elle ne supprime pas le choix.
Elle le déplace dans la structure.

Et lorsque la structure absorbe l’arbitrage, le coût devient systémique :

• Coûts financiers,
• Rigidités contractuelles,
• Tensions internes,
• Dégradation de la confiance entre acteurs.

À ce stade, la coordination ne corrige plus.
Elle amortit.
Elle devient un mécanisme de gestion des conséquences d’une décision jamais formalisée.

L’indétermination organisée ne produit pas un vide décisionnel.
Elle produit une décision sans décideur, inscrite dans la structure même du projet.

Décider, c’est exposer une responsabilité

Une organisation qui décide réellement ne coordonne pas d’abord.
Elle tranche.

Cela suppose trois conditions simples, et rarement réunies.

1. Nommer le décideur.

Une décision sans auteur est une hypothèse collective.
Un projet sans responsable identifié est un champ d’expérimentation involontaire.

Dans un projet IRVE, cela signifie par exemple :
Qui arbitre entre redondance et coût ?
Qui valide la puissance cible ?
Qui assume le surdimensionnement ou son absence ?

Si personne n’est nommé, la décision n’existe pas.
Il n’y a qu’un consensus provisoire.

2. Accepter l’irréversibilité partielle.

Décider, c’est fermer des options.
L’indétermination organisée prospère parce qu’elle maintient les portes entrouvertes.

On “garde la possibilité” de changer d’architecture.
On “reste flexible” sur la puissance.
On “verra à l’exploitation”.

En réalité, chaque non-choix rigidifie plus tard le système.
La prétendue flexibilité se paie en complexité.

3. Assumer le coût du présent plutôt que celui du futur.

Toute décision a un coût visible aujourd’hui.
La non-décision déplace ce coût dans le temps. Et souvent l’amplifie.

Une armoire plus dimensionnée coûte plus cher immédiatement.
Une architecture claire exige un arbitrage explicite.
Un schéma d’exploitation cohérent demande un engagement.

Ne pas décider paraît moins risqué.
En réalité, c’est seulement plus discret.

Décider, ce n’est pas coordonner plus intelligemment.
C’est accepter qu’un choix ait un auteur, un coût et une responsabilité.

Conclusion

Coordonner n’est pas décider.

Une organisation peut multiplier les réunions, produire des comptes rendus, formaliser des circuits de validation, sans jamais assumer l’acte décisif.
Elle peut même donner l’illusion d’une maîtrise accrue, précisément parce que tout est « suivi ».

Mais lorsqu’aucun arbitrage explicite n’est posé, la décision ne disparaît pas.
Elle se déplace.
Elle se recompose sous forme de contraintes techniques, de surcoûts, de délais et de tensions contractuelles.

L’indétermination organisée n’est pas une absence de gouvernance.
C’est une forme particulière de gouvernance : celle qui préfère la coordination à la responsabilité.

Et c’est précisément pour cela que l’IRVE constitue un révélateur si puissant.
Parce que la physique, les puissances appelées, les délais d’approvisionnement et les contraintes d’exploitation finissent toujours par matérialiser ce qui n’a pas été tranché.

Dans le prochain volet, il faudra aller plus loin : examiner comment cette indétermination se transforme en architecture technique.

Cartographie d’une indétermination organisée

Ce qui précède peut sembler diffus tant qu’il reste narratif.
Pour rendre le mécanisme lisible, il faut le poser à plat.

La cartographie ci-dessous distingue trois niveaux :

1. Le principe affiché,
2. La réalité organisationnelle
3. La conséquence opérationnelle.

Elle montre comment l’absence de décision explicite ne disparaît jamais.
Elle change simplement de forme.

Ce tableau ne décrit pas des dysfonctionnements isolés.
Il met en évidence une logique : lorsque la décision n’est pas explicitement portée, elle se recompose ailleurs, sous une forme technique, budgétaire ou opérationnelle.

La question n’est donc plus organisationnelle.
Elle devient architecturale.
Car à force de ne pas décider, on finit toujours par construire quelque chose.
Et ce quelque chose a une forme.

C’est cette forme qu’il faut désormais examiner..

Léon

Léon Chelli arpente les mondes de l’automobile et des énergies renouvelables à l’épreuve de la transition écologique.
Il y déchiffre mutations industrielles et stratégies de marché avec la lucidité un peu sauvage d’un promeneur qui choisit ses propres sentiers.
Il explore les transitions avec une vision systémique, entre ironie assumée et clarté analytique.